TE LO SPIEGO IO…

Paola Centomo - Elle
19/02/2018

Cosa accade se per una volta sono le junior che insegnano alle senior? Semplice, prende vita il “reverse mentoring”, un modo nuovo di intendere il rapporto allievo/maestro sul lavoro. Tutto alla rovescia

Immaginate un amministratore delegato che prende lezioni da un giovane neoassunto. O una multinazionale che assolda laureati acerbi perché ispirino i senior. Immaginate che siate voi, voi professioniste navigate, a diventare “allieve” di una collega che ha gli stessi anni di vostra figlia… Detto così, suonerebbe decisamente inverosimile, visto che stravolge ogni linea guida sensata dell’apprendimento, a partire da quella che riconosce a chi ha l’esperienza più lunga sul campo il know-how per approcciare meglio un problema. Se non fosse che l’inverosimile sta già accadendo: la collega con gli anni di vostra figlia potrà a breve esservi assegnata come mentor. Diventare lei, insomma, vostra guida fidata nell’aprire nuove strade alla vostra carriera.
Comincerà con l’insegnarvi a brillare su LinkedIn e Instagram e a rilanciarvi con Trademark-You, a fabbricare preziose infografiche con Canva.com, ad at tirare clienti su Hootsuite.com, insomma a trasmettervi quella digital attitude senza la quale voi (voi che, per età, avete telefonato con l’apparecchio grigio a disco della Sip) sareste lasciate ai margini di quell’impetuosissima corrente di cambiamento generato dalla rivoluzione tech che sta rivoltando tutto. E che, da una parte, sta lanciando le carriere delle venti-trentenni mentre, dall’altra, sta facendo rapidamente invecchiare quelle di professioniste fino a ieri dall’appeal smagliante sul mercato. Ecco, magari voi. Così nelle aziende sbocciano pro grammi di Age Management e iniziative intergenerazionali, capaci cioè di fare interagire i giovanissimi della genera zione Z, ovvero gli esordienti che oggi non hanno neanche vent’anni, con i quasi settantenni (ma anche con i baby boomers – i nati tra il 1946 il 1964 -, con la generazione X – nata tra il 1965 e il 1980 – e con i tanto acclamati millennials, di cui le multinazionali paiono essere follemente innamorate). «Ormai nei luoghi di lavoro convivono fino a cinque generazioni diverse, un fatto assolutamente inedito», spiega Gabriele Gabrielli, docente di Organizzazione e Gestione delle risorse umane all’Università Luiss Guido Carli e autore di un saggio il cui titolo è un sorta di manifesto: Di generazione in generazione: teorie e pratiche dell’accoglienza (Franco Angeli).
Il professore mette in luce che «l’età sta sempre più diventando una discriminante professionale, sociale ed economica». «Il punto è che i millennials posseggono istintivamente quella mindset digitale che è diventata cruciale nelle aziende che guardano al futuro», puntualizza Francesca Devescovi, responsabile della formazione, sviluppo e welfare di Valore D, associazione di aziende che promuove la diversità, il talento e la leadership femminili. «Così se fino a ieri i neoassunti venivano assegnati ai senior per essere guidati nei percorsi aziendali, oggi i rapporti si capovolgono e si affermano strumenti co me il reverse mentoring, una relazione tra persone che si guidano l’una con l’altra e in cui la più giovane ha un ruolo molto attivo, spesso proprio nell’insegnare al senior la risoluzione di problemi aziendali in un’ottica che sia il più possibile digitale. Noi abbiamo avviato progetti di reverse mentoring in diverse aziende, come Zurich, Sanofi o Vodafone, dove questi nativi digitali sono stati chiamati Ninja».
Il reverse mentoring può essere declinato come un rapporto rigorosamente a due, dove una “mentor” (la guida) sostiene una “mentee” (chi viene guidata) attrae verso incontri periodici supervisionati dall’azienda, o come un rapporto su base invece reciproca, nel quale ci si scambiano competenze ed esperienze. Altre volte si creano team trasversali che, superando le gerarchie, si concentrano sulla soluzione di un problema azienda le, apportando soluzioni a seconda della generazione di appartenenza. Il reverse mentoring si presta, insomma, a generare interpreta zioni liberissime, come accade in Microsoft dove, nel progetto Mach, 64 laureati ad alto potenziale (su un totale di 800 persone) sono chiamati a vere e proprie sfide per diffondere nuova energia in azienda con progetti innovativi. «I millennials possono trasmet tere la dimestichezza con il digitale ma anche qualcosa di più», dice Federico Capeci, Ceo di Kantar, gruppo di ricerche di mercato di WPP e studioso dei millennials nel saggio Post Millennial Marketing (Franco Angeli).
Capeci sintetizza nell’acronimo S.T.I.L.E. i valori base di questa generazione lontana distanze siderali da quella che l’ha preceduta: Socialità, Trasparenza, Immediatezza, Libertà, Esperienza. Come relazionarsi con i millennials per apprendere il meglio? «L’ascolto attivo, ovvero un ascolto vigile e immersivo, è il pre-requisito», spiega Capeci. «E poi credo che, di fondo, sia importante non delegare ai più giovani la responsabilità di dare soluzioni. Io nella mia azienda ho creato un comitato di millennials, ma ciò che mi è interessato sin dall’inizio è comprendere le loro modalità di ragionamento. Quando ho chiesto loro di analizzare lo scenario competitivo della mia azienda, sono stato spiazzato dall’originalità delle conclusioni: mi hanno segnalato competitor esteri e competitor estranei al nostro settore di riferimento».
Questa attitudine dirompente a scombinare lo status quo che rende i millennials così allettanti per le aziende ingenera a volte tra i senior timori e diffidenze. Quando Valore D, per la ricerca “Talenti senza età” con dotta con l’Università Cattolica di Milano, ha chiesto alle cinquantenni quali misure di Age Management avrebbero scelto se fossero state proposte dalla loro azienda, il reverse mentoring è risultato agli ultimi posti. Secondo la ricercatrice Paola Castello, il reverse mentoring è ancora poco proposto dalle aziende e poco scelto dai lavoratori forse «a causa delle resistenze culturali nei confronti di posizioni gerarchiche più basse».

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