Con la legge Golfo-Mosca la presenza femminile è balzata dal 5,9 al 37%. Un completo successo? Indagine Bocconi: solo in alcuni casi sono state registrate azioni di pressione e di spinta da parte delle consigliere. O
ggi si pu ò dire: lobiettivo è stato centrato. Secondo il rapporto 2020 sulle società quotate, le donne nei board sono salite al 37%. Erano il 5,9% nel 2008, prima dellentrata in vigore della legge GolfoMosca. Ora il punto è: le donne al vertice sono riuscite a incidere e ad aprire le mentalità aziendali alla diversity? Quantomeno ci hanno provato? Si tratta di dom ande tanto semplici quanto necessarie. Una cosa è certa: il cambiamento delle organizzazioni sui temi della «diversità e inclusione» è molto, molto lento. Non cè unindagine che non lo confermi. Prendiamo il Global gender gap index del World economie forum: ad abbassare le performance dellItalia sono proprio gli indicatori legati alleconomia e al lavoro, dove ci piazziamo in fondo alla classifica, al 117 posto su 156 Paesi.
Per dire, rispetto allequità salariale siamo al i25esimo posto. Le dirigenti donne sono aumentate molto in questi anni, addirittura del 48% in dieci anni, ma si partiva da livelli così bassi che oggi ci fermiamo comunque a 18 donne ogni 100 dirigenti. Da notare, la figura del manager negli organigrammi aziendali in questi anni è cambiata molto, laumento dellimpegno, delle responsabilità e della flessibilità richieste non sempre è andato di pari passo con u n miglioramento dello status sociale.
Diverse organizzazioni femminili si mobilitarono per stilare elenchi di donne con curriculum allaltezza dei più prestigiosi cda. Che cosa non ha funzionato? La risposta più semplice è questa: le strategie di gestione del personale nella maggioranza delle aziende sono lasciate allamministratore delegato. E se è vero che le donne nei board sono arrivate a quota 37%, è altrettanto vero che le amministratrici delegate si fermano al 2%.
Col management e la struttura può garantire una presa in carico sostanziale del tema», aggiunge una seconda, evidenziando limportanza del fare rete. Una figura centrale è quella del presidente. «Può decidere i temi allordine del giorno, accogliendo 0 meno le richieste dei consiglieri, e può incoraggiare una discussione in seno ai comitati. È inoltre linterlocutore principale del ceo al quale può veicolare urgenza 0 attenzione rispetto alla rilevanza del tema “diversità e inclusione”»,dice Barbara Falcomer, Valore D. Perle donne non è stato sempre facile esprimersi sulla parità di genere sia per il limitato grado di libertà di azione percepito dentro il cda, sia per la necessità di acquisire credito in un contesto che, soprattutto nei primi mandati, rendeva la presenza delle donne una sorta di obbligo da espletare facendole sentire «fuori posto». Molte poi, in quanto donne, hanno temuto che fosse troppo autoreferenziale da parte loro introdurre largomento «diversità e inclusione». Alla fine una spinta importante alle politiche legate alla diversity è arrivata grazie allobbligatorietà della Dichiarazione non finanziaria e grazie alla pressione di investitori istituzionali e stakeholder sui temi Esg (ambiente, impatto sociale, governance). Diversità, inclusione e parità di genere sembrano in questi ultimi anni acquisire maggiore attenzione da parte dei cda. I meccanismi del mercato rischiano di dimostrarsi più efficaci delle leggi.
