Nelle imprese globali, presenti in mercati e contesti culturali diversificati, la scelta delle policy aziendali deve tenere conto di marcate differenze: la sfida dell’inclusione richiede interventi mirati e ancorati alle singole realtà. Lo ha imparato bene Prysmian Group, public company leader globale nel settore dei cavi e sistemi energia e delle telecomunicazioni, attiva in oltre 50 Paesi e più di 29 mila dipendenti.
«Le politiche di diversity & inclusion non sono un lusso, ma una necessità. Quando sei un gruppo che lavora in 50 mercati diversi, non puoi essere efficace se non hai gettato il seme dell’inclusione al tuo interno. E aggiungere diversità arricchisce di idee e di capacità di innovare, nel risolvere i problemi e far crescere la società». A parlare è Fabrizio Rutschmann, Chief HR officer di Prysmian Group, che illustra in un intervista su ItaliaOggi le innovative policy di Diversity & Inclusion del gruppo.
Il primo passo: una figura e un comitato dedicati
Rutschmann si è fatto promotore nel 2016 del progetto di diversity & inclusion del gruppo, cresciuto negli ultimi tre anni tanto da portare nello scorso febbraio alla creazione di un’area ad hoc, affidata ad Angela Amodio. «Il primo passo è stato studiare, tantissimo», spiega la manager. «Abbiamo analizzato le best practices nel mondo, quello che aziende industriali di perimetro globale come le nostre avevano già fatto. Una figura dedicata e un comitato composto da una quindicina di executive e top manager».
Obiettivo: equilibrio di genere
Il programma di inclusione si è dapprima focalizzato sul genere. «La diversità di genere era sia quella più percepibile in tutti i paesi, sia quella più urgente in quel momento considerato il gap evidente nei numeri in un’azienda industriale e di background ingegneristico.
L’obiettivo di Prysmian è in questo caso l’equilibrio di genere, puntando al 40% di donne sul totale delle assunzioni. L’obiettivo, tra gli altri, è di raggiungere un buon equilibrio di genere anche a livello executive e top management dove abbiamo un target rispettivamente del 15% e del 10%. Un percorso che sta dando già buoni risultati: nel 2016 il top management al femminile era pari allo 0%, oggi siamo al 2,5%. Ancora meglio la nostra popolazione executive passata dal 6% di donne nel 2016 al 12,3% attuale».
Non solo genere: age e cultural diversity
In un gruppo globale non è solo la parità di genere a costituire una sfida: altri temi, per esempio l’age e la cultural diversity, sono ritenuti, a volte, anche più urgenti». L’età in particolare si presenta come fattore critico, in un’azienda storica dove convivono generazioni diverse. Sottolinea lo Chief HR officer Fabrizio Rutschmann «da una parte, in particolare in Italia, la progressiva diminuzione delle nascite, dall’altra l’aumento dell’aspettativa di vita che allontana sempre di più l’uscita dal mondo del lavoro, ma allo stesso tempo rallenta l’ingresso dei giovani. Se una volta le generazioni da gestire erano due, adesso sono almeno tre».
All’età è dunque dedicato uno dei pilastri su cui si regge il progetto diversity e inclusion di Prysmian (chiamato Side by Side), accanto al genere e agli aspetti culturali. Le azioni si dividono a loro volta in tre capitoli: recruiting, awareness and career e comunicazione. Quanto più i criteri e i metodi di recruiting sono oggettivi, maggiori saranno le possibilità che le assunzioni siano e meritocratiche.
Tutelare la genitorialità
Come dicevamo, tutte le iniziative della società sono pensate a livello globale, nel rispetto delle specificità, e a volte notevoli differenze esistenti. Tra i prossimi obiettivi di Prysmian, per esempio, c’è l’introduzione di una global parental policy a tutela della genitorialità, ambito in cui tra le varie regioni si registrano livelli di protezione molto distanti tra loro. Se la maternità in Italia è sufficientemente garantita, altrettanto non può dirsi per altri paesi in cui la società è presente, come gli Stati uniti, dove l’astensione dal lavoro è prevista al massimo per 6/8 settimane. «Quello che vogliamo fare è garantire un livello minimo di tutele per tutti», spiega Amodio. «Per far sì che tra globale e regionale ci sia un bilanciamento degli interessi, stiamo spingendo le regioni a costituire dei piccoli comitati che siano più vicini alle esigenze dei singoli paesi e che su queste definiscano un proprio action plan su misura».
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